1、招人重要因素是什么

   在招人的時候我們先要看一看求職者考慮工作的時候首要的因素是什么，什么樣的因素決定了求職者要加入一個公司？很不幸，大家看到了一個很多創業者都不愿看到的因素，薪酬待遇。

   大家提到創業的時候往往喜歡講情懷，講未來，講夢想，不喜歡給對方足夠多的錢。但至少這個因素說明，人才需要一些真正體現他身價的薪酬待遇，我們不要因為錢而錯過非常好的人才。

  第二個是職業發展，所以要打動一個員工，你可能要從未來職業發展的角度多跟他講一講，這樣更容易產生共鳴。反過來看，員工相對不在意的是上班地點是不是夠方便，這些因素不是最重要的因素。

   對一個創業公司的CEO來說，制定大的方向、融資都很重要，而在今天的話題里，找人是最重要的一點。

  早期的核心員工也是非常重要的。早期員工決定了未來企業的方向和企業文化，他們承擔了更重要的作用。與此相應，早期的每一個員工都應該經過你的面試。如果經過你面試的話，他和你的粘性和親切感是和沒有經歷過面試完全不一樣的。

2、如何說服牛人加入

    每一個創業公司都希望引進牛人，如何說服牛人來加入呢？

  第一，描繪愿景、“畫大餅”的能力。如果你自己都不好意講出來你要做的是多大一件事，你怎么可能期望一個真正的牛人來加入你的團隊？

   其次非常重要的一點是耐心。當大家說服一個牛人加入的時候應該反過來想，如果這個人真是牛人，你跟他描繪了一次愿景他馬上就決定加入你，不是說你太優秀了而是這個人可能不夠牛，太容易被你忽悠說服了。

3、衡量人才的5個標準

   第一是能量。互聯網創業是一個非常苦逼、最艱苦的行業，這對于一個人的能量要求非常高。當然這個“能量”前要加一個“正”字，正能量，我們見到很多的人上班時沒能量，下班時能量十足。找正能量的人有一些小的竅門，有些方式可以讓你去判斷一個人。

  第二個是關于價值觀。我們把價值觀放在能量后邊，是想說有時候態度比能力還重要。其實每家公司都有一些類似的普世價值觀，我們用這些價值觀來衡量員工，這也是我為什么要面試每一個人的原因，我要看他的價值觀。

   接下來，我們講聰明不聰明。什么叫聰明？你要是北大清華畢業，我就假設你是聰明。但很多人就不服，我不是北大清華的為什么我就沒有機會，你也不是北大清華畢業的。我的概念是，如果是北大清華的，我假設他聰明，如果他不聰明那是北大清華招生時的問題。如果你不是北大清華的，你必須要花更多時間，去證明你自己為什么聰明。不是說你沒有機會了，你要跟我說你有過什么樣的成功經歷來證明你。我們招人的時候不是要把北大清華記住，但是聰明這件事非常重要。

  再下一點我們看到，所謂的相關經驗我們會把他排到比較靠后。如果一個人有了足夠的能量，非常端正的價值觀，同時又非常聰明，這個人就算相關的經驗差一點，他學得也會非常快。

  但反過來，如果不具備前幾條，你有很多的相關經驗，但是你跳到互聯網行業他的適應能力反而非常差。價值觀很多時候是天生來的，我們希望去找那樣天生來的價值觀。當然如果整個公司價值觀端正，其實可以把一些人的價值觀后天改變。

  面試這么多人，最終的目的還是要找到一種人，每個公司這樣的人越多，這個公司的成績會越好。

  我們要找的是“自動擋”的人，自我驅動力強的人。自我驅動力強的人，你給他留了一個作業，規定時間和要的結果，他會盡自己所能做到最好，按時交給你。對有O2O創業的，自動擋的人尤其重要，O2O都是地域性的，你得在其他城市放幾個人，如果這幾個人不是自動擋的人，你天天要盯著，根本做不了的。

4、如何留住優秀人才

    當我們招來好的人的時候，怎樣把他們留住？

  這里其實有很多管理的技巧。中國人才跳槽的兩大主要原因是：發展空間和工作內容。一個人離開一個公司往往是覺得他在這個公司沒有太多的發展空間了。反過來看，工作強度排在離職原因的最后一位，這對創業公司來說是個好消息。你給員工足夠有意思的工作和成長空間，哪怕這個工作強度大一點他不會走。

    留人最重要的還是在企業內部塑造一個好的文化和價值觀。企業文化和價值觀其實不太一樣，價值觀是衡量一個公司里員工行為規范的準則，也就是說公司提倡什么、反對什么的標準，所有的人都要遵守這一點。

什么是文化呢？文化就是通過價值觀、通過所有這些努力塑造的你想達到的一種氛圍。任何一個國家、地區甚至一個小的團隊，都會有自己獨特的文化。

5、創始人的角色

   下面我們講一下一個公司的創始人、CEO到底是一個什么角色。一個公司的CEO、甚至一個團隊的manager，最重要的是找到“搭建舞臺”的感覺，讓大家一起來表演和成長。

  很多時候你會發現一個明星銷售、明星員工，當他第一次開始帶人的時候他不習慣，他習慣做明星、站在聚光燈下，但這種想法不是一個好的leader。

 好的leader是把他的員工推到前面來，幫他們掃清障礙，搭建舞臺，讓大家去成長，只有每個成員都成長了，這個團隊才會取得更好的成績。當然這個搭建舞臺讓大家表演，不是沒有邊界的，表演要在底線的范圍內。

在管理方面我還要插一條，管理帶寬。

我們想留人，希望自己以及下面每一個經理的管理帶寬變得更寬。

  管理帶寬就是管理不同類型的人的能力，比如我們團隊里有來自麥肯錫的人，他一開始可能會有小的問題，他只能管理麥肯錫的、BCG的這些非常頂級的咨詢公司的精英。這樣的人他的管理帶寬不一定夠寬。

  管理帶寬更寬的可以管理比你年齡大的甚至性取向不一樣的人。管理帶寬太單一你的團隊都是一個類型的人，團隊就不長個兒，容易出問題。

   作為一個領導者還要有領導力，領導力中最容易做到也最難堅持的是以身作則。

  你做不到以身作則，其他事情都是白搭。最后領導力還有一點是適當的時候激勵人心，創業非常痛苦，但在適當的時候激勵大家是領導力一個很好的彰顯。

6、花更少的精力在人上面

開人是中國管理者最不愿面對的，這是人之常情。但在公司發展的一定階段讓不合適的人走，讓合適的人留下，這蠻重要。

管一個公司，無非是管人、管事兩件事。

更專注于結果，而花更少的精力在人的感受上。當然這一點不是說人不重要，但如果沒有好的結果，對于人關注得再好，沒有用。反過來講，如果你的業績是高歌猛進的，結果非常好，你可以掩蓋內部很多的人相關的矛盾。

更重要的是，如果一個人因為企業、文化等各方面的問題走了，只要你的結果更好，你可能有更好的員工進來。