績效管理（Performancemanagement）是確保企業(yè)的目標(biāo)得以貫徹實(shí)施，確保企業(yè)資源和全體員工的工作全部貢獻(xiàn)給企業(yè)目標(biāo)的過程。
某度百科：績效管理指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。
換句話說，績效管理不只是HR的事，績效管理最重要的角色是leader和員工。
在績效管理中，我們認(rèn)為績效首先是一種結(jié)果，即做了什么；其次是過程，即是用什么樣的行為做的；第三是績效本身的素質(zhì)。因此績效考核只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。績效管理首先要解決幾個(gè)問題：
1、目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需要達(dá)成共識。
2、績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高。
3、績效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程。
績效管理中的績效和很多人通常所理解的“績效”不太一樣。
績效管理所涵蓋的內(nèi)容很多，它所要解決的問題，主要包括：
如何確定有效的目標(biāo)？如何使目標(biāo)在管理者與員工之間達(dá)成共識？如何引導(dǎo)員工朝著正確的目標(biāo)發(fā)展？如何對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程進(jìn)行監(jiān)控？如何對實(shí)現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行評價(jià)和對目標(biāo)業(yè)績進(jìn)行改進(jìn)？
1、管理需要：企業(yè)的目標(biāo)不是管理者自己的努力就能實(shí)現(xiàn)的，管理者需要將目標(biāo)分解到每個(gè)員工的頭上。
2、員工需要：員工希望自己的工作成績得到他人的認(rèn)可與尊重。員工也希望了解自己工作中有待于提高的地方，并希望能制定出改善計(jì)劃。
所謂271或者361，就是說，最好的員工占30%，中間的是60%，最末位的是10%，往往10%的員工是去淘換的。
阿里把員工類比四種動(dòng)物：“狗”、“野狗”、“兔子”、“牛”。
1、狗：業(yè)績不好，業(yè)績低價(jià)值觀又低的是“狗”，也就是10%的末位員工。首先公司會幫他改進(jìn)，或者是輪崗換崗，如果都不成的話，那就淘換。
2、野狗：是業(yè)績特別好，但是價(jià)值觀不好的員工。“野狗”在阿里巴巴里也是要拿掉的，因?yàn)樗麄儗ζ髽I(yè)的危害最大。
3、兔子：也叫“老白兔”，價(jià)值觀特別好，特別認(rèn)同企業(yè)，兢兢業(yè)業(yè)，但是就是不出活。
4、牛：大部分的員工屬于牛，價(jià)值觀和業(yè)績都能滿足企業(yè)需要，是企業(yè)未來管理人才梯隊(duì)里重要來源。
5、明日之星：價(jià)值觀又好，業(yè)績又好，會投入大量資源在這些人身上去培養(yǎng)他們，讓他們成為下一代的接班人。
作為阿里leader帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，必須要做的幾件事情是：
第一個(gè)，定目標(biāo)。明確戰(zhàn)斗的方向，通過有意義的目標(biāo)凝聚人心、聚起人氣。這些就是員工他愿不愿意跟你長期跟隨的一個(gè)點(diǎn)，愿意跟你長期跟隨的點(diǎn)。
第二個(gè)，要結(jié)果。為結(jié)果買單，不養(yǎng)庸、不養(yǎng)老、不養(yǎng)小白兔。很多時(shí)候leader很難下手，說這個(gè)員工跟我一起打江山過來的，于情不忍，人家家里有老小怎么辦？但事實(shí)上，你讓其他員工，都看著他做參照物，你對這個(gè)員工下不去手，其他員工就會挑戰(zhàn)你。
第三個(gè)，管過程。能夠靈動(dòng)的調(diào)整目標(biāo)，確保執(zhí)行力。特別是在制定目標(biāo)時(shí)候，是要有階段性的，讓大家在攻山頭的整個(gè)過程充滿喜悅，這是團(tuán)隊(duì)聚人心的一個(gè)很重要的動(dòng)作。
第四個(gè)，有味道。士氣高昂，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，通過獎(jiǎng)優(yōu)罰劣在你的團(tuán)隊(duì)中強(qiáng)調(diào)，你要什么不要什么，打造你的團(tuán)隊(duì)所特有的士氣和味道。
阿里leader的績效考核，通常有三點(diǎn)：
1、定策略：團(tuán)隊(duì)的大方向是什么。
2、建團(tuán)隊(duì)：有能力把團(tuán)隊(duì)搭建起來，并有組織能力承接戰(zhàn)略的落地。
3、推文化：在阿里巴巴做事情很多是靠文化和價(jià)值觀推進(jìn)的，所以說文化的傳承很重要，靠文化把大家凝聚在一起的，這是管理者的考核目標(biāo)。
阿里員工的績效體系采取的雙軌式：
1、業(yè)績考核：目標(biāo)-KPI-衡量結(jié)果，對業(yè)務(wù)目標(biāo)的階段評估
2、價(jià)值觀考核：日常行為是否符合阿里巴巴所倡導(dǎo)的價(jià)值觀要求
價(jià)值觀的考核方式：自評和他評。 采用三檔標(biāo)準(zhǔn)：
A檔：超越自我，對團(tuán)隊(duì)有影響，和組織融為一體，杰出榜樣，有豐富案例和廣泛好評。屬于標(biāo)桿
B檔：言行表現(xiàn)符合阿里巴巴價(jià)值觀要求，是一個(gè)合格的阿里人
C檔：缺乏基本的素質(zhì)和要求，突破價(jià)值觀底線，根據(jù)程度不同，需要改進(jìn)甚至離開
阿里巴巴價(jià)值觀是六脈神劍，阿里人認(rèn)為價(jià)值觀：
1、價(jià)值觀是阿里人群體的價(jià)值取向，是阿里人的合伙共識，是整個(gè)組織的DNA，是阿里人一直堅(jiān)守的內(nèi)核。
2、價(jià)值觀是阿里人人內(nèi)心真正認(rèn)可和beliveve。
3、價(jià)值觀影響我們做人做事的態(tài)度，表現(xiàn)為日常的行為。
價(jià)值觀評分6步法
1、平常觀察到員工某一種行為時(shí)，一定要問自己，這是怎樣的水平，就某個(gè)案例很困惑時(shí)請找你的上一級主管或HR討論；
2、評估時(shí)，針對每一小條給員工打分；
3、每一條總分出來后，團(tuán)隊(duì)成員之間做一個(gè)比較，看打分是否合理；
4、六條總分出來后，團(tuán)隊(duì)成員之間做一個(gè)比較，看打分是否合理；
5、準(zhǔn)備和員工溝通會遇到的問題，若感到很困難，請找你的上一級主管或HR討論；
6、和員工對話時(shí)，立場堅(jiān)定，信息明確
價(jià)值觀打分其他事項(xiàng)
• 功夫在平常：平時(shí)關(guān)注細(xì)節(jié)，細(xì)小的行為，表明自己的態(tài)度；
• 員工會感覺自己受到關(guān)注，主管的關(guān)注對于員工的肯定是很實(shí)在的；
• 有時(shí)間、有地點(diǎn)、有事件、有評論
阿里業(yè)績考核是季度考核，隨時(shí)設(shè)定并修改KPI，考評方式自評+他評
評分標(biāo)準(zhǔn)：分六檔，361比重：3-3.25分占10%，3.5分占60%，3.75-5分占30%。
3分：不合格
3.25分：需要提高
3.5分：符合預(yù)期
3.75分：部分超過預(yù)期
4分：持續(xù)一貫超出預(yù)期
5分：杰出
阿里的業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)體現(xiàn)了目標(biāo)的高難度取向。大概只有10%的員工能在績效考核中拿到4分，拿4分也是很難的，它不僅意味著12分的努力，還要發(fā)揮創(chuàng)造性。需要突破常規(guī)進(jìn)行創(chuàng)新。在阿里巴巴，基本上沒有人能夠拿到5分。
有三個(gè)關(guān)鍵字：
1、連接——與組織和團(tuán)隊(duì)連接的個(gè)人目標(biāo)。
怎么理解？我們很多的績效目標(biāo)都是老板拍板的，比如今年要做了1個(gè)億，明年要做1.5個(gè)億，這個(gè)目標(biāo)是老板的判斷和思考，但是這個(gè)目標(biāo)能否讓下屬認(rèn)同，這是要打問號的。在這個(gè)過程，我們要用組織和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)去連接個(gè)人目標(biāo)。
2、共識——目標(biāo)是員工與主管達(dá)成共識的結(jié)果
怎么理解？假如今年1.5億的目標(biāo)制定出來，我們?nèi)绾巫屵@個(gè)1.5個(gè)億成為大家認(rèn)可的共同目標(biāo)？比如說A員工背6000萬，B員工背5000萬，C員工背4000萬。這個(gè)時(shí)候，可能C員工心里的預(yù)期，我今年只愿意做2000萬，你為什么讓我做4000萬？這個(gè)目標(biāo)的背后，我們要跟員工達(dá)成一個(gè)共識。
3、正確——所有目標(biāo)都要回答客戶是誰，解決什么問題？
怎么理解？就是目標(biāo)、過程與結(jié)果保持一致性，體現(xiàn)在做正確的事情和正確的做事。
1、具體的（Specific):具體列明需要達(dá)到的關(guān)鍵結(jié)果
2、可衡量 (Measurable):關(guān)鍵指標(biāo)必須是可衡量的。如果確實(shí)不適用量化衡量的方法，則應(yīng)可以通過觀察對相關(guān)行為進(jìn)行判斷
3、可實(shí)現(xiàn) (Achievable):具有一定的挑戰(zhàn)性，同時(shí)員工也能有機(jī)會控制目標(biāo)的達(dá)成
4、具相關(guān)性 (Relevant):與公司戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo),部門職責(zé)等相關(guān)聯(lián)
5、有時(shí)限 (Timely):必須明確指出要求目標(biāo)完成的時(shí)限，
6、可執(zhí)行的（Executive)：可以通過完成某些任務(wù)反應(yīng)出來
7、有結(jié)果的（Result）：能夠通過某種方法考核出最后的結(jié)果
注意，這是smarter原則，不只是smart。
阿里有一個(gè)績效循環(huán)圈，leader在三個(gè)階段擔(dān)當(dāng)不同的管理職責(zé)
1、計(jì)劃階段：主要是通目標(biāo)、設(shè)目標(biāo)、談目標(biāo)
2、執(zhí)行階段：主要是持續(xù)追蹤績效、有效反饋、輔導(dǎo)
3、評估階段：主要績效面談、績效打分與排序，績效改進(jìn)
績效循環(huán)中，重點(diǎn)追求兩個(gè)結(jié)果，業(yè)務(wù)拿到結(jié)果，員工得到成長。
下面重點(diǎn)分享阿里leader在績效面談的應(yīng)用指南。
• 立場要堅(jiān)定, 今天的最好表現(xiàn)是明天的最低要求;
• 你是績效管理的owner;
• 公正、真誠、善意
• 丑話當(dāng)先;
• 不要輕易被不重要的事情所左右；
• 永遠(yuǎn) NoSurprise !!!
你如何解釋這次討論的目的？
這次討論要達(dá)到的目標(biāo)是什么？
你如何鼓勵(lì)員工參與這次討論？
這次討論，員工可能提出的問題是什么？
那些是員工的突出優(yōu)點(diǎn)，你如何表揚(yáng)？
那些是員工存在的問題，你怎樣提出？
對于員工存在的問題，你的具體建議是什么？
下一步的行動(dòng)方案是什么？
建設(shè)性反饋應(yīng)集中于潛力點(diǎn)
建設(shè)性反饋是提請人們注意問題或潛在問題的信息
建設(shè)性反饋本身并不解決問題，但它為解決問題或進(jìn)行其他進(jìn)一步行動(dòng)開啟了大門
給予或接受建設(shè)性反饋的關(guān)鍵是保持相互尊重和相互學(xué)習(xí)的態(tài)度
表達(dá)你積極的意圖
具體描述你所觀察到的情況
說明那種行為或行動(dòng)的影響
征求對方的答復(fù)
集中討論解決方法
總結(jié)及表示支持
負(fù)面反饋的步驟：
1、具體地描述下屬的行為：耐心，具體，描述相關(guān)的行為（所說，所做），對事不對人，描述而不是判斷
2、描述這種行為所帶來的后果：客觀，準(zhǔn)確，不指責(zé)
3、探討下一步的做法：提出建議及這種建議的好處
有的員工會感覺你的反饋像秋后算帳，怎么辦？
1、重點(diǎn)突出：必須有所側(cè)重，本次談話的重點(diǎn)內(nèi)容是什么？這個(gè)重點(diǎn)內(nèi)容是一個(gè)偶然的case 還是員工generally 給你留下這個(gè)印象，發(fā)生不止一次？如果全面鋪開，沒有重點(diǎn)，全是負(fù)面反饋，員工會容易覺得你秋后算帳；
2、一致性：平常你給員工的反饋和本次談話的反饋是否一致，不一致會讓員工覺得混亂和驚訝，你再試圖尋找案例說服員工，員工也會覺得你似乎在秋后算帳；
3、指出改進(jìn)方向：和員工談話時(shí)集中于建設(shè)性反饋，可以使用時(shí)光倒流的方法讓員工自己分析如果回到當(dāng)初，他會怎樣做；
4、探討如何改進(jìn)：最重要的是探討如何改進(jìn)，增加員工的自我認(rèn)知，使他感受到你的真誠，充滿信心去改正。
三個(gè)關(guān)鍵詞：
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