筆者曾經走訪過多家企業，發現各個公司績效考核大都是問題頻出。
A公司已成立二十多年，推行績效考核已有15年，但廠區及生產車間各個工作現場仍然存在“跑冒滴漏”和雜亂無章的現象。
B公司是一家成立10年的民營科技企業，推行績效考核８年，但由于被考核的都是中基層，而高層卻“逍遙法外”，因此員工們對績效考核怨聲載道。
Ｃ公司是一家加工型企業，推行績效考核已有7個年頭，由于各部門KPI制定不合理，導致生產和質管兩個部門因為出貨的時間及質量問題經常互相扯皮。
Ｄ公司總經理怎么也想不通，在推行績效考核后，員工比沒考核前更加缺少團隊精神。
E公司的經理曾向筆者這樣形容績效考核：績效考核就像是無根的浮萍隨波逐流，不僅未能給企業帶來任何“績效”，反而還會激發公司的內部矛盾……
誠然，不成功的企業績效考核本是如此，許多企業推行的績效考核就像令人向往的“海景房”，看起來“面朝大海，春暖花開”，但真正住進去，時間久了卻會讓人患上“風濕病”。
不成功的績效考核會讓企業面臨管理上的“十面霾伏”；那么，扭曲的績效考核，究竟錯在哪了？
績效考核是人力資源部門的重點工作之一，涉及考核體系、考核指標、考核標準設計、考核工作組織、考核過程溝通、考核結果評估與績效獎懲等。
然而，很多企業績效考核工作卻由企管部或直屬部門包攬，人力資源部下面的勞資科最終只關心與薪資掛鉤的分數。
最讓人難以理解的是，這些包攬部門只負責從被考核部門主管那里收集分數，然后對照處罰標準進行打分處罰，從不關注績效標準制定的崗位分析；從不過問績效考核過程中的溝通、反饋和激勵過程。
在績效考核的整個過程中，人力資源部僅是個“陪襯”，這種拋開“人力資源問題”的績效考核不但不能深層次挖掘、解決問題和制定公司的人力資源戰略，而且還容易造成“非人力問題”，不如不考。
由于很多企業組織機構實行扁平化管理，一般各個部門除了經理外最多有3-5個下屬，個別部門則很有可能是“一個領導一個兵”。
按中國人的習慣，上司家里有事其下屬往往也會跟著“行禮忙事”，久而久之就讓上級難以“拉下臉”對下屬進行考核而打出“績效高分”。
眾所周知，績效考核的目的就是將員工的工作表現通過指標客觀、量化直觀地表達出來，并根據員工貢獻大小給予事先約定好的激勵。
一旦企業在績效體系設計上存在平均主義現象，加之管理者在執行過程中帶有的“老好人”思想，最終結果就是讓個人利益大于集體利益，讓平均主義害了集體主義。
績效考核不僅僅是對結果的考核，本質上也是一種過程管理。
企業只有將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工去實現，才能幫助企業達成管理目標。
績效管理是一個由績效計劃、過程管理、績效考核、結果應用、績效改進五個部分組成的閉環，考核的是結果，重心是評價。只有將各個環節有效結合，才能確保績效實現。
如果企業績效考核只關注結果，而忽略溝通、輔導、過程監控，那么績效考核就是以偏概全、一葉障目，沒準還會讓企業患上“管理近視癥”和“管理后遺癥”。
某企業銷售人員的工資結構是“基本底薪+銷售提成+年終獎”，業務員小王為了拿到高薪，在和蘇北的經銷商王老板簽訂合同時，犧牲公司的長期利益，把產品返利點數提高兩倍，最終騙取了王老板的信任達成交易。
這是多數企業績效考核過程中員工為了短期利益而犧牲公司長遠利益的普遍現象。
只重短期、不重長期所造成的“績效近視”，是企業績效管理的通病。不重視企業與外部利益相關者的關系，片面關注企業內的業績狀況，對外部利益相關者考慮很少甚至毫不考慮，就會鑄成大錯。
這是因為決定企業戰略發展的因素不僅來自企業內部，還來自外部利益相關者。
企業在績效體系設計中要把員工的長遠利益和公司的長遠利益結合起來，使績效考核的最終目的不是單純進行利益分配，而是促進企業與員工共同成長，通過考核發現和改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。
績效分為兩種，其一是組織績效，宜采取月、年結合或者季、年結合進行；其二是員工績效，采取定性、定量結合，定量為季度考核，定性為年度評價。
另外，針對月度考核與季度考核所用的指標不同，考核側重點也應不同，可把月度考核重點與公司績效掛鉤，季度考核與個人績效和員工的工作基本職責素質等掛鉤。
若績效考核頻率過高，部門主管就不能及時發現考核對象的問題并開展績效面談及培訓輔導；
若績效考核頻率過低，就會造成被考核員工的工作無法和設定、量化、定性的目標相對比；
由此可見，績效考核的頻率過高和過低都沒有意義。
建議企業對業務人員的考核頻率高一些，即采用月度或季度考核；對支持人員的考核頻率低一些，即采用季度或半年一考核。
IBM原CEO郭士納認為，企業考核什么，員工就注意什么，如果部門不考核，即使員工看到許多對企業或集體有利的事，也會視而不思、思而不動、動而無勁，這是因為企業發生事情與個人考核業績無關。
由于企業的業績考核強調對各部門進行單獨考核，各部門如果為了完成各自的業績目標而忽略部門間合作，人為割裂各個職能部門之間的聯系，忽視對企業整體價值鏈的衡量，就無助于激勵企業的價值創造。
同樣，若績效考核只是為了發工資和獎金，而不注重發揮員工創造性、積極性，企業只強調績效，不強調績效外的員工個人及職業的發展，不把重心放在績效改進和績效面談分析上，就不能調動員工的原動力。
因此，企業要根據績效結果進行有效的人力資源管理改進，如做工作崗位分析調整、員工能力培訓、員工心理輔導，重點是讓績效表現低的員工找原因、找差距，鼓勵其創造價值。
管理就是溝通和激勵。
“激勵個人主義”是目前大多數企業績效考核的“通病”。
在現代企業中，由于分工細化，很多工作需要團隊合作。同時，團隊合作也是企業追求精神和文化的一種表現形式。但片面的績效考核制度在多數情況下過分強調個人績效，而非團隊合作。
如果績效考核只讓員工看到個人業績的“實惠”大于團隊業績，整個團隊就會變得愈加松散。
試想，一個沒有團隊意識的群體怎能完成最終的組織目標呢？這也是績效考核導致企業缺乏團隊精神的根本原因之一。
我曾翻閱某企業企管部的一張年終公司各部門員工出門次數統計報表，從首頁翻到最后一頁，怎么也找不到高層（各系統分管副總）的外出情況，負責考核企管部門經理年外出次數只是一個“估計數字”。
有人做過調查研究，發現企業里真正不守規矩的不是基層一線。
而是那些擁有企業特權或老板特批的中高層管理者，或者是依仗有某種“獨門絕技”的專業或技術人員；
當績效考核只是約束基層、懲罰“庶民”的制度，那么這種績效考核本身就不合理，無法使組織績效目標達到上下一致，最終使中高層和科研或技術人員的工作績效處于失控狀態，企業也難以實現既定管理目標。
為了給年終獎的發放提供合理依據，W公司的人力資源部制成第四季度績效考核表，要求生產部各班長對所轄班組員工進行年終考核，其中有一項對員工的操作技能的評價是“A.熟練；B.一般；C.不熟練；D.較差”。
年末，班長考評后并未及時將考核結果公布。
某天，班組成員小周因家里有事打算向班長請假，卻無意間在班長的辦公桌上發現了一張針對自已的考核表，瞥見班長在表中對自己關于操作技能的評價是“D.較差”，讓他感到憤憤不平：自己進公司工作已一年零兩個月了，從對機臺操作的一知半解到操作自如，最終得到的卻是班長的“差評”。
小周抱怨考評結果的不公平的同時也開始自我“反省”：工作中雖然都能按照班長要求完成工作任務，但是由于性格太直，平時并不注重討好班長，才得到了令人失望的評價。
從案例中得知，該主管在考核中并未對下屬進行客觀公正的評價，員工進公司一年多了，仍然在實踐中學習，身為直接主管是否應該檢討自己是否盡到了主管的培訓輔導責任。
由此可見，考核不僅要公平、公正和公開，而且要起到正激勵作用，激發員工的工作熱情。
由主管考核的部門或部門主管說了算。很多企業在進行績效考核時，只讓主管考核的部門說了算，比如有的企業由企管部進行考核或者是被考核部門的主管個人“拍板”，這種上下垂直考核，特別是定性的考核指標并不能真正體現被考核者的績效。
績效考核一定要客觀、真實、有效，最好由第三方進行考核評價。因此，在條件允許的情況下，企業可采用360度全方位考核方法，盡量杜絕縱向的上下級的定性考核，能量化的指標盡量量化。
績效考核除了要矯正以上問題以外，還要注意做好“日班會、周計劃、月考核、季小結、隨時查、年更新”等保障性步驟，真正起到穿針引線、由點到面的整體效果，讓員工的積極性、工作熱情發揮到極致。
但愿績效考核不再是企業管理上的“雞肋”，讓考評的結果真正使員工滿意和企業受益，這才合乎企業推行績效管理的初衷。
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