A說：“好吧，我去發(fā)考核通知，……”

這是某企業(yè)績效管理工作的一個(gè)場景，也可以算是企業(yè)績效管理工作的一個(gè)縮影。

這個(gè)場景一共三個(gè)人物，分別是王總、劉經(jīng)理、部門經(jīng)理，而這三個(gè)人在績效管理中都沒有做好他們應(yīng)該做的工作。王總作為總經(jīng)理，擔(dān)負(fù)的職責(zé)是支持和推動(dòng)績效管理向深入開展，卻在劉經(jīng)理推出新方案的時(shí)候潑了冷水，使績效管理工作再度回到老路上，繼續(xù)重復(fù)先前那種“難度系數(shù)”比較低的工作方式（填表、打分、分等）；而劉經(jīng)理，作為人力資源經(jīng)理，一定意義上的績效管理專家，卻在做著背離績效管理思想的制表工作，按王總的說法，為不耽誤部門經(jīng)理的“寶貴時(shí)間”，還得把表格設(shè)計(jì)得盡量簡單，只給部門經(jīng)理留出打分和簽字的空格；最后一個(gè)沒有具體姓名的人物就是直線經(jīng)理，他們又在做什么呢？不用說你也知道了，對(duì)，就是打分、簽字和交還表格，就這么簡單！問一句，這樣做能行嗎？這就是績效管理嗎？顯然不是。如果直線經(jīng)理只做些填表、打分之類的工作的話，那企業(yè)的績效管理就只剩下一個(gè)形式的空殼，不會(huì)有好的結(jié)果。

下面就來談?wù)効冃Ч芾碇械娜撕褪拢纯慈撕褪氯绾胃玫仄ヅ洌拍苁蛊髽I(yè)的績效管理更好地發(fā)揮作用。

1.績效管理中人

績效管理是整個(gè)企業(yè)的事情，所以績效管理中的人應(yīng)該包括企業(yè)全體員工，上至總經(jīng)理下到普通員工，概莫能外。

通常，我們可以把他們分成四個(gè)層次：

（1）總經(jīng)理

（2）人力資源經(jīng)理

（3）直線經(jīng)理

（4）員工

當(dāng)然，每個(gè)企業(yè)的實(shí)際情況都有所不同，有的企業(yè)層級(jí)更多一些，比如，副總等級(jí)，主管等級(jí)等，但這并不影響我們分析問題，因?yàn)檫@些等級(jí)在這里都可以找到自己的位置。

2.績效管理中的事

與績效管理中的人相比，績效管理中的事就相對(duì)復(fù)雜一些，畢竟績效管理是一個(gè)比較系統(tǒng)的工作，牽涉的工作面比較廣泛，不是三言兩語能夠說得清楚的。盡管如此，我們依然可以把他們切成幾塊，像切生日蛋糕那樣，所不同的是，績效管理這塊蛋糕沒有生日蛋糕那么容易吃得到，甚至很難！

這里，根據(jù)績效管理的思想，我們把它分成以下三個(gè)階段：

（1）績效管理的導(dǎo)入。

（2）制定適合企業(yè)現(xiàn)狀的績效管理方案。

（3）執(zhí)行績效管理的流程。包括：設(shè)定績效目標(biāo)；績效溝通與輔導(dǎo)；記錄績效，建立員工業(yè)績檔案；績效考核與反饋；績效診斷與提高。

3.績效管理中的人和事

績效管理中的人界定清楚了，績效管理中的事也概括出來了，下面就來談?wù)勅绾问惯@些人和這些事更好地匹配，以使績效管理被正確地執(zhí)行，更好地發(fā)揮作用。

（1）誰來導(dǎo)入績效管理？

這項(xiàng)工作的提議因企業(yè)而異，有的企業(yè)由總經(jīng)理提，總經(jīng)理通過各種渠道了解到績效管理是個(gè)很好的管理工具，能幫助企業(yè)提高管理水平，于是責(zé)成人力資源經(jīng)理研究實(shí)施方案；而有的企業(yè)則是由人力資源經(jīng)理提出的，人力資源經(jīng)理在工作的過程中經(jīng)常或主動(dòng)或被動(dòng)地接觸績效管理，逐漸對(duì)其產(chǎn)生了興趣，萌生了實(shí)踐的沖動(dòng)，于是向總經(jīng)理建議，獲得總經(jīng)理的首肯之后就開始導(dǎo)入。

其實(shí)，誰提議并不重要，因?yàn)闊o論由誰提議，只要績效管理這項(xiàng)工作被批準(zhǔn)在企業(yè)實(shí)施，導(dǎo)入的責(zé)任就最終落在總經(jīng)理的身上。

為什么這么說？也許你會(huì)說，總經(jīng)理那么忙？又是忙著抓訂單，又是忙著組織生產(chǎn)，哪有時(shí)間親自管這個(gè)事？是的，總經(jīng)理都很忙，但我們必須明確的一點(diǎn)是績效管理并不是給總經(jīng)理來添亂的，相反，成功操作績效管理，反而能夠最大程度地解放總經(jīng)理，使他們從繁忙的事務(wù)性工作中脫身，不必深入到每個(gè)工作的具體細(xì)節(jié)去進(jìn)行過細(xì)管理。另外，績效管理是一項(xiàng)涉及企業(yè)整體的工作，總經(jīng)理的特殊身份使得他們有責(zé)任更多地站出來，對(duì)之表示支持，為之搖旗吶喊，以促使這項(xiàng)工作得以順利開展，并不斷向更好的方向發(fā)展。

實(shí)踐也表明，總經(jīng)理參與的越多，績效管理工作開展得就越順利，直線經(jīng)理執(zhí)行得就越好。

所以，總經(jīng)理應(yīng)該當(dāng)仁不讓地?fù)?dān)負(fù)績效管理導(dǎo)入的責(zé)任，不但要導(dǎo)入，更要在導(dǎo)入之后做更多的督導(dǎo)工作，以保證其在執(zhí)行過程中不流于形式。

（2）誰來制定適合企業(yè)現(xiàn)狀的績效管理方案？

自從有了績效管理的概念以來，它就被列為人力資源經(jīng)理的職位內(nèi)容之一，而且占據(jù)重要位置，被置于核心。

也就是說，績效管理是人力資源經(jīng)理的重點(diǎn)工作之一。這里，有一個(gè)問題必須要界定清楚，績效管理是人力資源經(jīng)理工作的核心，但不表明所有的績效管理工作都由人力資源經(jīng)理來做，比如設(shè)定員工的績效目標(biāo)，建立員工的業(yè)績檔案，績效溝通與輔導(dǎo)，包括績效考核，這些具體的工作并不是人力資源經(jīng)理的工作范圍內(nèi)。

對(duì)人力資源經(jīng)理來說，他們的角色更多地被定位在技術(shù)方面，比如理念的宣傳，方案的制定，工具表格的提供，操作過程中有關(guān)問題的咨詢支持等，這些技術(shù)性比較強(qiáng)的工作一般由人力資源經(jīng)理擔(dān)當(dāng)。

所以，作為績效管理技術(shù)方面的專家，人力資源經(jīng)理承擔(dān)企業(yè)績效管理方案的制定的責(zé)任，在方案制定的過程中，他們還應(yīng)該恰當(dāng)?shù)貙⒖冃Ч芾淼睦砟睢⒓记珊头桨競鬟_(dá)給直線經(jīng)理和員工，使他們認(rèn)識(shí)和了解績效管理，幫助他們掌握更多的技巧和方法，提高他們的績效管理能力，這樣做將更有利于績效管理方案被理解和執(zhí)行，并在實(shí)施的過程中不斷得到修正和提高。

另外，方案制定了，并不能保證方案就一定能被正確地理解和執(zhí)行，畢竟績效管理是個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，稍有不慎就可能流于形式。所以，人力資源經(jīng)理應(yīng)在方案執(zhí)行的過程中不斷地深入到每個(gè)部門，與直線經(jīng)理成為績效合作伙伴，與他們保持持續(xù)不斷的溝通，了解他們的績效管理工作的進(jìn)展情況，為他們釋疑解惑，使績效管理成為他們更加高效工作的工具，不斷朝好的方向發(fā)展。

（3）誰來執(zhí)行績效管理的流程 Copyright ? 2005-2025 滕才網(wǎng)  魯ICP備17007744號(hào)  增值電信業(yè)務(wù)許可證:魯B2-20210645  魯公網(wǎng)安備37048102006682號(hào)
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