很多企業在設置公司指標時，無一例外會設置銷售額等指標，以體現業績導向，這本是沒有錯的，但并不是所有行業企業都適合，有些考核指標的設立與企業業務模式密切相關，必須切合實際，才能導向明確，才能有效。以下略作闡述。

客戶單一的配套型企業，考核銷售額無意義。該類企業訂單完全由客戶決定，業務部門的主要工作其實就是客情維護，極少有拓展新客戶的內容。如一些汽車零配件企業，有的只為某品牌整車廠提供配套零件，客戶給多少訂單，他就只能做多少。定價、產量基本完全由整車廠決定。同時，鑒于高度的行業壁壘，他根本無能力開發新客戶。此類企業考核銷售額/銷增長率等指標并無實際意義，他們只要關注交付、質量這些指標即可，這些有了，銷售額自然就有了。考核銷售額，只是形式而已，尤其對于月度指標。如以上的汽車零配件企業，年度可以設個銷售額作為預算依據值，但月度關注銷售額就沒多大意義，因為他的月度訂單計劃均是由客戶決定，他月度只要聚焦交付、質量等KPI即可（與計劃經濟下的企業頗相似）。該類企業甚至回款指標都不要考慮，單一穩定長期合作，違約風險極低。

當然這些客戶，應該考核的是另一個戰略性指標：新業務增長占比。該指標決定了企業的新市場開拓能力，決定企業未來發展的方向和風險。尤其是度過創業期，謀求做大做強的企業來說，單一客戶將帶來巨大風險，同時也是制約發展的瓶頸，企業領導層必須以戰略視角來考慮。

百貨類、普通商品類企業等。這些行業企業銷售額主要靠業務部門的能力拓展，當然應該考核銷售額，無論年度月度均需考核。

所以，考核指標必須考慮業務模式來設立，否則就會流于形式，失去對實際工作的導向意義。