營銷人員流動性大是絕大部分企業的通病，其中薪酬激勵機制設計不合理是直接原因之一。
為了突出薪酬的激勵效果，企業可以將績效考核作為切入點，將績效考核與薪酬機制相關聯，這樣不僅可以加強薪酬的激勵效果，還能在一定程度上實現薪酬的內部公平，通過發揮薪酬管理和績效管理的聯動作用，提升企業人力資源管理的效率。
A公司主要為通訊基站行業提供硬件及解決方案，其客戶多為政府、事業單位或中央直屬企業；銷售形式為項目式銷售。目前，A公司對銷售人員采用“底薪+績效工資+回款提成”的薪酬形式。因銷售周期較長，公司難以向銷售人員下達月度業績指標，因此績效考核只能考核員工工作態度等方面的指標。為此，銷售團隊士氣不高，員工工作主動性較差。
可將A公司每次的銷售過程看作一個個獨立的項目。HR需要與業務部門負責人一起，對整個銷售流程進行梳理劃分，明確銷售過程中最重要的幾個環節，并將其作為不同階段的績效考核目標加以考核，即以“底薪+績效工資（階段目標獎）+回款提成”的薪酬結構付薪，而不是單單對銷售人員的工作態度進行考核。
在具體操作時，需要公司提前明確每個項目的總金額、參與人員、各銷售環節、分成比例及方式等。HR要了解公司的業務模式與運作流程，最好與銷售管理人員一起來制定評估方法和考核標準。在制定績效考核目標時，以階段性反饋為依據，對銷售人員進行全面、準確的評估。
B貿易公司以出口業務為主。由于出口業務季節性較強，銷售人員在“底薪+項目提成”的薪酬結構下，收入也呈季節性變化。在業務淡季，銷售人員往往持續幾個月只能拿到較低的底薪，不少人因此離開公司另謀出路。
業務有淡旺季之分實屬正常，但由于薪酬結構設計不合理導致員工的收入在淡旺季期間差異過大，這就容易陷入淡季員工成群跳槽，旺季人手不足的尷尬境地。企業應主動思考如何在業務淡季時留住員工，在業務旺季時合理平衡收入。
業務部門可以設立“獎金池”來平衡業務淡季時的員工收入。比如，旺季時，將項目提成的10%-20%儲備起來，放入“獎金池”。當業務進入淡季或公司效益不佳時，將“獎金池”中的款項根據實際情況進行調配。這樣不僅能避免淡旺季收入差距過大，也能有效降低員工在旺季“賺一筆”就離職的風險。
C公司主要經營工業設備，其銷售人員的薪酬結構為“底薪+銷售（回款）提成”的方式。由于產品銷售周期長，無法保證每個月均有銷售（回款）。這就導致員工因月薪過低產生不滿，薪酬根本起不到激勵作用。
分析發現，之所以C公司產品銷售周期過長，一方面由于產品或服務針對的是企業或大型企業，每一單的交易金額也較大，因此采購方在確定購買意向前，往往需要經過調研、評估、招標等多個流程，致使C公司的銷售時間延長；另一方面，由于每一單交易金額較大，回款的周期也相對較長，銷售人員收到銷售提成的時間也相應延后。
C公司至少可以從兩個方面來優化調整薪酬結構。
●薪資結構變為“底薪+績效工資+銷售提成”的形式
增加績效工資，按照月度/季度對銷售人員進行考核，根據考核情況決定績效考核工資，這樣可以在一定程度上彌補C公司原薪酬結構中底薪較低的弊端。
之所以沒有采用直接提高底薪的方式，主要是由于績效考核的指標是員工的工作表現和工作業績，因此這其實是以員工的工作態度與能力作為前提，只要績效考核正確執行，就可以減少員工內心的不公平感。此外，考慮以績效考核作為對銷售人員銷售行為的引導，使銷售人員的關注點不單單局限在銷售業績上。需要注意的是，采用此種薪酬結構后，銷售人員的提成需要根據業務需求或在進行人工成本測算后再行確定。如果企業在人工成本上有壓力，可以適當降低提點，保證新的薪酬形式能使員工收入與之前的水平持平即可。
●將提成部分劃分為簽單提成和回款提成兩部分
對于回款周期較長的公司，筆者建議最好不只采用回款提成。將提成拆分成簽單提成和回款提成兩部分，當銷售人員成功簽單時，公司就先行支付其一部分提成，對銷售人員及時加以激勵。計算提成的公式為：
簽單提成=合同金額×提成比例
回款提成=回款金額×提成比例
值得注意的是，簽單提成應小于回款提成。因為未回款時提前支付提成，對企業來說具有一定的風險，另外，回款提成的比例大于簽單提成，更能促進銷售人員積極落實回款。
薪酬績效激勵只是促使銷售人員盡快回款的一種手段，為了保證現金流正常，企業還應盡量縮短資金回流時間，比如變更回款支付方式、提高工作效率縮短業務周期、對周期較長的項目設置回款結點、探索現金回流快的相關業務或進行業務結構調整等。
D公司是一家小型互聯網電商公司，在內部互聯網運營項目中，公司只對售前客服人員（相當于銷售人員）進行激勵，其他項目參與人員，如設計、運營、推廣崗位的員工，其薪酬只有底薪。但這些人員與銷售業績聯系較為緊密，平時也經常加班，只有底薪這種薪酬結構無法對他們起到激勵作用，不少員工為此選擇離職。
既然公司業務以項目形式運營，那就要調動起項目內所有人員的積極性，讓每個項目參與者都能實現“承擔項目責任，也能分享項目果實”的愿望。這樣才能充分調動起員工的積極性。
公司可根據項目預期收入、各項成本費用總量，制定出合理的項目分成總比例；再根據崗位價值確定不同崗位的分配比例。項目人員的浮動工資，應該由項目整體業績、崗位價值和個人績效考核三方面因素來決定。
另外，項目人員的獎金支付可以按照項目的重大節點來設置，尤其在電商行業，可以在年中、年底兩個重要節點為員工分兩次“蛋糕”，時間可以選在大的促銷日如“618”、“雙11”之后，更利于將薪酬的激勵作用最大化。
E公司是一家大型咨詢公司，其咨詢項目人員采用“底薪+項目補貼+項目獎金”的薪資結構。其中，個人所得項目獎金的多少由項目金額、項目角色、個人績效考核等因素決定。在公司初創期，此薪酬結構模式運行良好。隨著公司規模逐漸擴大，項目人員數量越來越多，員工之間爭搶大項目、好項目的問題日益突出，而公司有意要拓展的一些新領域，卻因為項目較小、金額較低而無人問津。
人力資源管理是為戰略服務的，沒有一成不變的真理。E公司的薪酬激勵模式符合過去的發展需要，但隨著公司戰略的改變，該薪酬結構已經不能滿足“擴大市場，拓展新領域”的戰略需要。
根據E公司的實際情況，建議其采用相對靈活的薪酬結構，底薪和項目補貼按照崗位職級確定，獎金部分也不再由項目決定，而是由職級決定。員工的職級不但決定其月度底薪的多少，也決定其項目獎金的級別。同時，績效考核也與獎金掛鉤。換言之，員工掙多少錢，首先根據個人能力評定、過往績效情況等確定崗位和職級；其次，在項目實現階段性回款后，按照崗位和職級支付項目獎金（以月度為周期）。另外，員工個人的績效考核情況也對獎金產生影響。采用此種薪酬結構后，項目人員的工資就與項目大小無關，只與項目是否回款（項目質量好，客戶才會回款）和個人績效考核情況有關，項目人員的關注點自然也就從爭奪好項目轉到提升個人能力和績效、做好項目及時回款上了。
由于底薪、補貼和獎金標準都是根據職級而定，公司須先做好崗位體系設計，明確員工的職業發展路徑和每個職級的要求。薪酬標準制定得清晰，才能保證落地，否則，可能會出現員工對職級確認、晉升晉級不認可等問題。
F公司主營汽車金融相關業務，其銷售人員只在公司與戰略合作的汽車金融公司、銀行等形成的“總對總”框架協議下，針對區域或城市中的4S店面進行業務落地。F公司執行的是典型的渠道銷售模式，公司的銷售人員并不直接面對終端客戶，其工作重點在于渠道建設和維護，提升渠道（4S店）的質量。
F公司銷售人員的薪酬結構也是“底薪+回款提成”的形式。這種薪酬模式主要存在兩方面問題：一是由于各區域存在市場差異，導致不同區域之間的業績差異也較大，這就使得單純采用回款提成的薪酬形式極為不公；二是在某些業務較為穩定的區域，銷售人員的收入基本上可以旱澇保收，因此這些區域的銷售人員往往不思進取，存在“吃老本”的心態。綜合看來，F公司單純采用“底薪+回款提成”的薪酬結構并不合適。
銷售人員底薪保持不變，浮動部分的回款提成可變為“分蛋糕”模式。
首先，公司根據業務發展、各項成本費用測算，確定業務部門能分多大的“蛋糕”，以公式表示，即：
業務部門月度總績效工資=公司總業務回款×分配比例
其次，根據不同崗位職責確定崗位分配比例。比如，團隊負責人、區域負責人、渠道經理、業務支持人員，按照其不同職責，確定相應的分配比例，避免“一刀切”式的分配方式。
再次，對渠道經理實行績效考核，主要從渠道質量上進行考核，將出單率、出單增長率、出單量等作為對渠道經理的考核指標。最后可得出渠道經理的個人績效工資，其計算公式為：
渠道經理個人績效工資=業務回款×崗位分配比例/全國渠道經理考核總分×對應渠道經理考核分數
經過優化后，F公司的薪酬激勵方案中增加了績效考核項，一方面可以引導各位渠道經理做好渠道建設工作；另一方面也在一定程度上縮小了區域差異，防止渠道經理之間為了優勢區域而明爭暗斗。
雖然考核和薪酬關聯的好處很多，但在實際操作過程中，企業還需具體情況具體分析，建立起適合自身的薪酬激勵體制、績效管理體系和薪酬管理體系，在涉及薪酬結構、薪酬水平調整時，所有方案都需要經過嚴密的測算和論證，切不可拍腦袋決策，以免執行方案時難以落地。
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