從為公司干活到為自己干活的距離有多遠？以員工持股為核心內容的合伙人制度，可能就是一座架在員工和公司之間的橋梁。

房地產“領頭羊”萬科推出的事業合伙人制度，讓這個并不算新鮮的概念再度走俏。在萬科總裁郁亮看來，事業合伙人機制之重要，是因為它既是一種管理機制，也是一種分享機制，更是一種發展機制。在合伙人機制下，投資者和員工之間的利益分享得到了很好的解決。

“一般比較依賴關鍵員工的科技型企業采用較多，效果也相對較好。”不過，觀韜律師事務所律師陳發接受南都記者采訪時表示，股權激勵并非“一勞永逸”，從公司管理角度看，執行過程中也需要注意各種層面的問題，以確保職工凝聚力的同時，增強公司競爭力。

打工打成股東

員工持股，可將公司管理人員與股東的利益緊密結合，成為有效的激勵手段。這同時也意味著，員工繼續加碼自己對公司的投入，并可能獲得較高的回報率。為此，萬科不少中高層人員對事業合伙人制度熱情高漲，利用千余名員工的集體獎金并引入了融資杠桿做資金來源的盈安合伙已經連番增持，目前高居萬科第二大股東。朗詩綠色地產也于7月公布擬采納限制性股份激勵計劃，購買或認購最多占公司10%的股份。

據操作有關業務的律師介紹，目前一些創新、高科技企業股權激勵比較多，另外二手房市場也有要求員工入股的例子。陳發表示，這個制度最大的好處是把人留住好好干，并且通過將員工變成股東，讓其持有股東立場，這樣可能會從公司股東利益出發處理有關業務。

為此，不少企業開始嘗試推出員工持股計劃。已有案例顯示，股權激勵有利于公司留住人才、約束管理人才、吸引聚集人才。以華遠地產股權激勵制度為例，其采取股票期權為激勵工具，激勵對象為管理人員和普通員工，激勵額度為總額3000萬股。行權期規定員工認股證的執行按照香港聯交所上市規則的規定在獲授一年后行權，四年后方可賣出，分配依據為基于服務年限、職務實行分配。公司實施股權激勵之前兩年的平均員工流失率為15 .7%，實施之后兩年的平均員工流失率降為12 .1%.

股權激勵變股權糾紛

不過，萬科“事業合伙人”制度曾引發“門口野蠻人”入侵及股權分散等擔憂。事實上從多家公司推行股權激勵來看，不乏結出苦果的案例。從國際國內經驗看，最令股權項目實施者頭痛的結果包括：高管所得大幅提升，但企業效益未見改善甚至大幅下降；辭職套現，股權激勵變成股權糾紛等。

據初步統計，自5月份以來，超過40多家上市公司揭曉股權慰勉相關公告，觸及上市公司股份6億余股。但據一家專門機構提供的歷史資料，2006年初到2008年3月，滬、深90家公布了股權激勵方案的上市公司，其間大部分企業高管層收入上升，但企業效益卻大幅下降。

“如果股權激勵的股權給得少了，可能起不到激勵作用；但多了又會導致股權分散，或者減弱大股東對公司的控制力。”觀韜律師事務所律師陳發告訴南都記者。

此外，一些上市公司高管將對實行股權激勵行為戲稱為“戴上金手銬”，其反映出高管既受到激勵也面臨約束和績效壓力。以萬科為例，公司提取激勵基金的條件：同時滿足公司年凈利潤（N P ）增長率超過15%和公司全面攤薄的年凈資產收益率（RO E）超過12%的雙重要求。

“實施股權激勵需要一套嚴格的公司管理制度和績效考核體系做支撐，什么樣的企業適合什么樣的股權激勵模式千變萬化。”一位上市公司高層人士向南都記者介紹，所以做股權激勵之前要對企業公司治理結構和治理制度是否健全做科學鑒定。